TL;DR

Viele Beratungen behandeln Teamaufbau wie ein Wachstumsprojekt, getrieben von Markt, Pipeline und Geschwindigkeit. In der Praxis entscheidet sich der Erfolg jedoch deutlich früher: bei der Wahl der ersten Führungspersönlichkeit. Wer hier Kompromisse macht oder zu früh startet, trägt die Konsequenzen oft über Jahre mit sich, unabhängig davon, wie attraktiv der Markt eigentlich ist.

Die Entscheidung, einen neuen Standort zu eröffnen, entsteht selten aus dem Nichts. In der Regel ist sie das Ergebnis einer längeren Entwicklung. Kundenbeziehungen haben sich in einer Region verdichtet, intern wächst der Druck, näher am Markt zu sein, und die Organisation hat die nötige Größe erreicht, um den nächsten Schritt zu gehen. Auf dem Papier spricht dann vieles dafür, schnell zu handeln.

Was in diesem Moment oft unterschätzt wird, ist, wie früh sich der Erfolg oder Misserfolg eines solchen Schrittes entscheidet.

Denn bevor überhaupt ein Team aufgebaut oder ein Standort operativ gestartet wird, steht eine deutlich grundlegendere Frage im Raum: Wer übernimmt vor Ort die Verantwortung?

Als Christoph Hinz, Co-Head Transaction Services bei RÖDL, über den Aufbau neuer Standorte spricht, beginnt die Geschichte nicht mit Wachstum, sondern mit Zurückhaltung. Mit der bewussten Entscheidung, eine offensichtliche Marktchance nicht sofort zu nutzen.

„Wir haben bestimmt ein Jahr gesucht… anderthalb Jahre… bis wir gesagt haben: Der oder diejenige ist es.“

Der Grund liegt weniger im Markt selbst als in der Struktur der Entscheidung. Ein neuer Standort lässt sich organisatorisch aufsetzen, Kunden lassen sich erschließen und Teams lassen sich aufbauen. Was sich deutlich schwerer korrigieren lässt, ist die Person, die all das vor Ort zusammenführt.

In vielen Beratungen entsteht genau hier ein kaum sichtbarer, aber entscheidender Druck. Sobald der Standort intern freigegeben ist, beginnen Erwartungen zu wirken. Erste Projekte zeichnen sich ab, Ressourcen werden eingeplant, und die Organisation richtet sich auf Geschwindigkeit aus.

Die naheliegende Reaktion ist, mit dem zu starten, was verfügbar ist. Eine Person, die fachlich überzeugt und ein Team, das kurzfristig arbeitsfähig ist. Eine einfache Lösung, die den Start ermöglicht.

Genau an diesem Punkt wird die eigentliche Entscheidung jedoch oft unbewusst vorweggenommen. Denn die Wahl der ersten Führungsperson ist nicht nur ein operativer Schritt. Sie legt fest, wie der Standort Kunden gewinnt, wie das Team arbeitet und wie sich der Standort in die Organisation einfügt.

Wenn diese Entscheidung nicht trägt, zeigt sich das selten sofort. Die Effekte bauen sich über Zeit auf, in der Akquise, in der Teamdynamik und in der Anschlussfähigkeit an den Rest der Organisation.

Christoph kennt diese Dynamik aus eigener Erfahrung: „Wenn es gescheitert ist, dann eigentlich immer an zwei Themen: Akquise-Fähigkeit oder Werte.“

Damit wird sichtbar, worum es im Kern geht. Teamaufbau scheitert nicht daran, dass der Markt nicht funktioniert oder die Strategie falsch war. Er scheitert daran, dass die entscheidende Personalentscheidung zu früh oder mit Kompromissen getroffen wurde.

Die eigentliche Herausforderung besteht also darin, an der einen Stelle, an der kurzfristig alles Geschwindigkeit verlangt, konsequent zu bleiben.

Warum gute Standortentscheidungen in der Umsetzung schlechter werden

Sobald ein neuer Standort intern freigegeben ist, verändert sich die Dynamik innerhalb der Organisation spürbar.

Was zuvor als strategische Option diskutiert wurde, wird zu einem Vorhaben, das umgesetzt werden soll. Erste Projekte zeichnen sich ab, Ressourcen werden gedanklich gebunden, und mit jeder Woche ohne sichtbaren Fortschritt steigt der Erwartungsdruck, intern wie extern.

In der ursprünglichen Überlegung ist die Anforderung an die erste Führungsperson klar umrissen. Es geht nicht nur um fachliche Stärke, sondern um die Fähigkeit, unternehmerisch zu handeln, Kunden zu gewinnen, ein Team aufzubauen, intern Anschluss zu schaffen und dem Standort eine Richtung zu geben. Diese Kombination ist anspruchsvoll und entsprechend selten.

Mit dem Übergang in die Umsetzung verändert sich jedoch, wie strikt dieser Anspruch gehalten wird. Kandidaten erscheinen passend, Gespräche verlaufen überzeugend, und es entsteht der Eindruck, dass ein Start möglich ist, auch wenn nicht alle Anforderungen vollständig erfüllt sind. Die Entscheidung wirkt in diesem Moment nicht wie ein Kompromiss, sondern wie ein pragmatischer nächster Schritt.

Bei RÖDL wurde die Entscheidung damals besonders bewusst getroffen: „Wir haben damals 20 Gespräche geführt und natürlich noch viel mehr CVs angeguckt, bis wir die Entscheidung getroffen haben.“, so Christoph.

Die Aussage steht weniger für Geduld im klassischen Sinne als für die bewusste Entscheidung, den ursprünglichen Anspruch nicht abzusenken. Selbst dann nicht, wenn die Organisation längst bereit ist, den nächsten Schritt zu gehen. Genau darin liegt der kritische Punkt.

Fehlentscheidungen entstehen in diesem Kontext selten, weil eine Person offensichtlich ungeeignet ist. Sie entstehen, weil sich der Maßstab im Verlauf des Prozesses leicht verschiebt. Das ist im Moment der Entscheidung zwar kaum sichtbar, entfaltet aber langfristig Wirkung.

Denn die erste Führungsperson bestimmt nicht nur den Start eines Standorts, sondern den Modus, in dem er sich entwickelt. Die eigentliche Herausforderung liegt deshalb nicht darin, die richtige Entscheidung zu kennen. Sie liegt darin, den eigenen Anspruch auch unter den Bedingungen der Umsetzung aufrechtzuerhalten.

Warum die richtige Führungspersönlichkeit so schwer zu finden ist

Die Schwierigkeit liegt nicht nur im Anspruch, sondern in der Art der Rolle selbst. Denn was hier gesucht wird, ist keine klassische Partnerposition in einem bestehenden Setup. Es geht nicht darum, ein Team zu übernehmen oder ein klar definiertes Geschäft weiterzuentwickeln. Die Aufgabe besteht darin, beides gleichzeitig zu tun, unter Bedingungen, die sich erst im Aufbau klären.

Die Person muss Kunden gewinnen, bevor es eine lokale Historie gibt. Sie muss ein Team aufbauen, ohne auf eingespielte Strukturen zurückgreifen zu können. Und sie muss sich intern so verankern, dass der neue Standort nicht isoliert arbeitet, sondern als Teil der Organisation wahrgenommen wird. Genau diese Kombination ist in der Praxis oft schwer zu finden.

Viele Profile sind entweder stark in der fachlichen Tiefe oder in der Akquise. Andere bringen Führungserfahrung mit, haben diese aber in stabilen Umfeldern entwickelt. Wieder andere haben unternehmerische Energie, aber noch nicht die notwendige Anschlussfähigkeit an eine größere Organisation. Was fehlt, ist selten eine einzelne Fähigkeit, sondern die Passung in der Gesamtkonstellation.

Christoph beschreibt diese Realität als das eigentliche Selektionsproblem. Es geht nicht darum, viele gute Kandidaten zu haben, sondern sehr wenige, die in diesem spezifischen Kontext wirklich funktionieren.

„Wir haben uns überlegt, ein Team zu kaufen, also Partner plus vier, fünf Leute, um direkt loszulegen und haben uns dann aber dagegen entschieden.“

Die Überlegung zeigt, wie groß der Druck ist, die Komplexität der Rolle zu umgehen. Ein bestehendes Team bringt sofort Struktur, reduziert Unsicherheit und ermöglicht einen schnelleren Start. Gleichzeitig verschiebt sich damit jedoch genau die Entscheidung, die eigentlich im Zentrum stehen müsste.

Die Herausforderung wird damit nicht gelöst, sondern verlagert und es entsteht eine Situation, in der die Suche nach der richtigen Person nicht nur länger dauert, sondern auch schwerer zu begründen ist. Jeder zusätzliche Monat wirkt wie verlorene Zeit, während der Nutzen des Wartens schwer greifbar bleibt. Diese Asymmetrie prägt den gesamten Prozess.

Der Preis des Wartens wird unmittelbar sichtbar. Der Preis einer falschen Entscheidung zeigt sich erst später und dann meist in einer Form, die sich nicht mehr eindeutig auf den Ausgangspunkt zurückführen lässt.

Genau deshalb geraten viele Organisationen an dieser Stelle unter Druck. Der Anspruch ist klar, aber die Realität der Suche stellt ihn kontinuierlich infrage.

Was passiert, wenn die falsche Person startet

Wenn die erste Führungsperson nicht die notwendige Passung hat, zeigt sich das selten sofort. In vielen Fällen beginnt ein neuer Standort zunächst stabil. Projekte werden gewonnen, erste Kundenbeziehungen entstehen und das Team wächst. Von außen betrachtet gibt es wenig Anlass, die getroffene Entscheidung infrage zu stellen. Genau das macht die Situation so schwer greifbar. Denn die eigentlichen Unterschiede zeigen sich nicht im Start, sondern in der Entwicklung.

Sie werden sichtbar in der Frage, wie konsequent das Geschäft aufgebaut wird, wie eigenständig der Standort agiert und wie eng er mit dem Rest der Organisation verbunden ist. Manche Standorte wachsen langsamer als erwartet, andere bleiben dauerhaft von einzelnen Personen abhängig, wieder andere entwickeln sich in eine Richtung, die nur begrenzt zur Gesamtorganisation passt.

Diese Dynamiken entstehen nicht zufällig.

Sie sind eng mit der ursprünglichen Entscheidung verknüpft und mit dem Moment, in dem sie getroffen wurde. Christoph beschreibt genau diesen Punkt sehr offen:

„So verführerisch es ist, zu sagen: ‚Komm, wir haben jetzt jemanden, ich habe keine Lust mehr, weitere Gespräche zu führen, und jetzt wollen wir hier mal loslegen.‘ Trotzdem solltest du auf deinen Bauch hören, denn ein falscher Hire kostet uns natürlich auch ordentlich Geld.“

Denn der Druck, eine Entscheidung zu treffen, nimmt über Zeit zu. Gespräche ziehen sich, Erwartungen steigen, und irgendwann entsteht der Impuls, den Prozess abzuschließen und ins Handeln zu kommen. Die Konsequenzen bleiben im Moment selbst oft unsichtbar.

Sie zeigen sich erst später in der Form, wie der Standort funktioniert. Fehlende Akquise zeigt sich häufig nicht in einem einzelnen Quartal, sondern in der Entwicklung über Zeit. Kulturelle Unterschiede wirken nicht isoliert, sondern prägen die Zusammenarbeit im Alltag. Was zunächst wie operative Themen erscheint, hat häufig eine strukturelle Ursache.

Das macht die Korrektur so komplex. Denn ein Standort lässt sich nicht einfach neu starten. Teams wachsen weiter, Kundenbeziehungen verfestigen sich, und mit jeder weiteren Entscheidung wird der eingeschlagene Weg stabiler. Die ursprüngliche Besetzung wirkt damit weit über den Start hinaus.

Die eigentlichen Kosten entstehen deshalb nicht in einem klaren Moment des Scheiterns. Sie entstehen in einer Entwicklung, die hinter den Möglichkeiten bleibt, über einen langen Zeitraum hinweg.

Wie Integration zum eigentlichen Wachstumstreiber wird

Nach den ersten Monaten eines neuen Standorts verschiebt sich der Maßstab, an dem Erfolg beurteilt wird. Im Mittelpunkt steht nicht mehr nur, ob erste Projekte gewonnen wurden, sondern ob sich der Standort wirklich im bestehenden Geschäft verankert. Genau an diesem Punkt zeigt sich, ob die ursprüngliche Besetzung trägt.

Denn während der Markt oft als primärer Wachstumstreiber gesehen wird, entsteht die entscheidende Dynamik in der Praxis zunächst intern. Neue Standorte wachsen selten isoliert. Sie wachsen aus bestehenden Kundenbeziehungen heraus, aus gemeinsamen Projekten und aus der Bereitschaft anderer Partner, Geschäft zu teilen.

Diese Dynamik hängt nicht vom Standort als Struktur ab, sondern von der Person, die ihn führt. Christoph bringt diesen Punkt klar in den Fokus: „Der wichtigste erste Schritt ist das Thema Integration der Person.“

Gemeint ist damit nicht ein formaler Onboarding-Prozess, sondern die Fähigkeit, in der Organisation Vertrauen aufzubauen, Beziehungen zu entwickeln und so zu arbeiten, dass andere den neuen Standort als Teil ihres eigenen Geschäfts sehen. Genau diese Fähigkeit entscheidet darüber, ob ein Standort Zugang zu bestehendem Geschäft bekommt oder sich ausschließlich auf eigene Akquise verlassen muss.

Gerade in den ersten Monaten ist dieser Unterschied entscheidend.

Eine Führungsperson, die sich schnell in die Organisation integriert, ermöglicht es dem Standort, früh Teil bestehender Mandate zu werden. Projekte entstehen gemeinsam, Kundenbeziehungen werden geteilt, und der Standort entwickelt sich aus der Organisation heraus.

Gelingt diese Integration auf Führungsebene nicht, so bleibt der Standort auf sich gestellt, muss parallel Geschäft aufbauen und Strukturen entwickeln und ist stärker von individueller Akquise abhängig. Wachstum wird damit deutlich anspruchsvoller und weniger stabil.

Diese Unterschiede sind von außen oft kaum sichtbar. Intern entscheidet sich jedoch, ob ein Standort getragen wird oder sich dauerhaft eigenständig behaupten muss. Und genau diese Unterscheidung prägt die Entwicklung langfristig stärker als die ersten externen Erfolge.

Warum Führung im Teamaufbau anders funktioniert

Mit der Entscheidung für einen neuen Standort entsteht nicht nur eine neue Einheit, sondern auch eine andere Art von Führungsaufgabe.

In vielen Organisationen wird diese zunächst entlang vertrauter Muster gedacht, mit klaren Zielvorgaben, strukturierter Steuerung und regelmäßigen Abstimmungen. Der Anspruch ist, Orientierung zu geben und den Aufbau aktiv zu begleiten. Diese Logik funktioniert in etablierten Strukturen, in denen Prozesse eingespielt sind und sich Leistung über bekannte Mechanismen steuern lässt. Doch im Aufbau eines neuen Standorts fehlen genau diese Voraussetzungen.

Es gibt keine stabile Ausgangslage, keine gewachsenen Teams und keine belastbaren Routinen, auf die sich Führung stützen könnte. Stattdessen entsteht die Wirkung vor Ort durch die Person, die den Standort aufbaut. In der Art, wie sie Entscheidungen trifft, Geschäft entwickelt und sich in die Organisation hinein vernetzt.

Christoph bringt diesen Unterschied auf eine einfache Formel: „Du brauchst jemanden, der das wirklich selbst auf die Beine stellt.“

Ein zentraler Punkt dabei ist es, der Person den Raum zu geben, diese Verantwortung tatsächlich zu übernehmen. Je stärker versucht wird, den Prozess zentral zu kontrollieren, desto schwieriger wird es, diese unternehmerische Rolle auszufüllen. Entscheidungen verzögern sich, Verantwortlichkeiten werden unscharf, und die Entwicklung des Standorts verliert an Eigenständigkeit.

Führung wirkt in diesem Kontext anders, denn sie zeigt sich weniger in direkter Steuerung als in der Fähigkeit, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen: Klarheit über die Zielrichtung, Vertrauen in die handelnde Person und eine aktive Einbindung in die bestehende Organisation. Gerade diese Einbindung ist entscheidend, weil sie darüber bestimmt, ob der Standort aus dem bestehenden Geschäft heraus wachsen kann.

Damit verändert sich das Verständnis von Führung, weg von Kontrolle im klassischen Sinne, hin zu einem Enabling, das die Wirkung der verantwortlichen Person verstärkt. Erst unter diesen Bedingungen entsteht die Dynamik, die es einem neuen Standort ermöglicht, sich eigenständig zu entwickeln und gleichzeitig Teil der Organisation zu bleiben.

Ein starker Markt ersetzt keinen erfolgreichen Standort

Gerade in internationalen Kontexten wirkt Standortaufbau oft einfacher, als er tatsächlich ist. In großen Märkten, mit hoher Nachfrage und etablierten Wettbewerbsstrukturen spricht zunächst alles dafür, dass ein neuer Standort schneller Fuß fassen kann. Die Annahme liegt nahe, dass sich ein gutes Setup in einem starken Markt leichter durchsetzt als in einem weniger entwickelten Umfeld.

In der Praxis zeigt sich jedoch ein anderes Bild. Denn auch in attraktiven Märkten entscheidet sich der Erfolg nicht primär über die Marktbedingungen, sondern über die Art, wie der Standort aufgebaut wird. Zugang zu Kunden, Geschwindigkeit im Wachstum und Sichtbarkeit im Markt hängen weniger von der Ausgangslage ab als von der Fähigkeit, sich in bestehende Strukturen einzubinden und daraus heraus Wirkung zu entfalten.

Christoph beschreibt diese Erfahrung sehr konkret: „Wir haben beispielsweise in UK die Teams nicht, wo das Cross-Selling so einfach funktioniert und wir müssen dort eine Marke aufbauen. Der Effort, den du brauchst, um wirklich from Scratch in einem Markt, wo die Marke nicht so bekannt ist, etwas aufzubauen, ist deutlich schwieriger als wenn wir das hier in Deutschland tun.“

Die Aussage verschiebt den Blick auf einen Punkt, der in der Standortlogik oft unterschätzt wird. Ein attraktiver Markt ersetzt nicht die Voraussetzungen, die einen Standort überhaupt tragfähig machen. Fehlt die Einbindung in bestehende Strukturen, fehlt die Marke, fehlt die interne Anschlussfähigkeit, dann wird Wachstum nicht einfacher, sondern aufwendiger.

Gerade internationale Standorte verstärken diese Dynamik, denn die Distanz zur Organisation ist größer, persönliche Beziehungen müssen erst aufgebaut werden, und die Integration erfordert mehr bewusste Arbeit. Was im Heimatmarkt über bestehende Netzwerke funktioniert, muss hier aktiv hergestellt werden.

Der Markt bietet damit Chancen, aber er löst nicht die strukturellen Herausforderungen des Teamaufbaus. Im Gegenteil: Er macht sie sichtbarer. Und genau darin liegt die eigentliche Erkenntnis.

Erfolg entsteht nicht dort, wo die Bedingungen am besten sind, sondern dort, wo die grundlegenden Entscheidungen richtig getroffen wurden, unabhängig davon, wie attraktiv der Markt erscheint.

Fazit

Die entscheidenden Unterschiede im Teamaufbau an neuen Standorten zeigen sich selten dort, wo sie zunächst vermutet werden. Weder die Qualität der Marktanalyse noch die Geschwindigkeit des Starts geben zuverlässig Auskunft darüber, wie sich ein Standort entwickeln wird. Selbst erste Erfolge im Markt sind nur bedingt aussagekräftig, weil sie oft mehr über die Ausgangssituation als über die Tragfähigkeit des Aufbaus sagen.

Was den Unterschied macht, liegt früher im Prozess und ist deutlich weniger sichtbar.

Es entsteht in der Art, wie die ersten Entscheidungen getroffen werden, und in der Konsequenz, mit der an ihnen festgehalten wird, auch dann, wenn der Druck zur Umsetzung bereits spürbar ist. Gerade die Besetzung der ersten Führungsrolle wirkt dabei weniger wie ein operativer Schritt als wie eine Festlegung, die den weiteren Verlauf prägt.

Mit dieser Entscheidung wird nicht nur eine Position besetzt, sondern der Rahmen gesetzt, in dem sich der Standort entwickelt. Wie Geschäft entsteht, wie Zusammenarbeit funktioniert und wie eng die Verbindung zur Organisation tatsächlich wird, ergibt sich nicht erst im Laufe der Zeit, sondern ist in dieser frühen Phase bereits angelegt. Spätere Anpassungen sind möglich, verändern jedoch selten die grundlegende Richtung.

Damit zeigt sich, dass im Standortaufbau weniger die Geschwindigkeit, mit der ein Markt erschlossen wird, über den Erfolg entscheidet, sondern die Reihenfolge, in der der Aufbau erfolgt. Nicht die Vielzahl einzelner Maßnahmen ist ausschlaggebend, sondern die eine Entscheidung, die am Anfang steht und den weiteren Verlauf bestimmt.

Sie wirkt im Moment unscheinbar und prägt doch alles, was danach folgt.

Praktische Erkenntnisse: Warum Standortaufbau eine Personalentscheidung ist

Der Aufbau neuer Standorte wirkt auf den ersten Blick wie eine klassische Wachstumsfrage. Markt, Pipeline und Geschwindigkeit stehen im Vordergrund. In der Umsetzung verschiebt sich jedoch der entscheidende Hebel. Nicht der Markt bestimmt den Erfolg, sondern die Person, die den Standort führt. Die folgenden Fragen und Antworten übersetzen diese Logik in konkrete Führungsentscheidungen, Risiken und operative Implikationen für Consulting-Leader.

◾️ Warum ist Standortaufbau primär eine Hiring-Entscheidung und kein Wachstumsprojekt?

Standortaufbau scheitert selten an fehlender Nachfrage, sondern an fehlender Führungskapazität vor Ort. Christoph Hinz, Co-Head Transaction Services bei RÖDL, beschreibt, dass die erste Führungsperson bestimmt, wie Geschäft entsteht, wie Teams arbeiten und wie Integration gelingt. Wenn diese Person nicht passt, bleibt das Wachstum strukturell begrenzt. Die klare Entscheidungsregel lautet: Ohne ein eindeutiges „Ja“ zur Person sollte der Standort nicht gestartet werden.

◾️ Warum ist die erste Führungsperson wichtiger als Marktpotenzial oder Pipeline?

Ein attraktiver Markt schafft Möglichkeiten, ersetzt aber keine funktionierende Umsetzung. Laut Christoph Hinz, Co-Head Transaction Services bei RÖDL, zeigt sich der Unterschied langfristig in Akquise, Teamdynamik und Integration. Eine starke Pipeline kann den Start erleichtern, verdeckt aber oft strukturelle Schwächen. Die zentrale Abwägung: Wer Marktpotenzial über Führungsqualität stellt, verschiebt Risiken in die Zukunft statt sie zu vermeiden.

◾️ Woran erkennt man früh, dass eine Führungsperson nicht zum Standort passt?

Fehlentscheidungen zeigen sich selten sofort in Zahlen. Christoph Hinz, Co-Head Transaction Services bei RÖDL, nennt frühe Signale wie schwache interne Vernetzung, fehlende Eigeninitiative in der Akquise oder kulturelle Reibung im Team. Wenn die Person nicht aktiv Beziehungen aufbaut oder stark von zentraler Steuerung abhängt, entsteht ein strukturelles Problem. Wer erst auf Umsatzrückgänge wartet, reagiert in der Regel zu spät.

◾️ Welche Bereiche werden durch die erste Standortentscheidung besonders beeinflusst?

Die erste Führungsperson wirkt nicht isoliert, sondern prägt mehrere Funktionen gleichzeitig. Christoph Hinz, Co-Head Transaction Services bei RÖDL, beschreibt, dass Akquise, Delivery, Teamaufbau und interne Zusammenarbeit unmittelbar davon abhängen. Damit entsteht ein Hebeleffekt: Eine einzige Entscheidung beeinflusst das gesamte Operating Model des Standorts. Eine Fehlbesetzung führt deshalb nicht zu einzelnen Problemen, sondern zu systemischen Schwächen.

◾️ Welche Risiken entstehen, wenn ein Standort zu früh oder mit Kompromissen gestartet wird?

Das größte Risiko ist nicht das Scheitern, sondern dauerhaftes Unterperformen. Christoph Hinz, Co-Head Transaction Services bei RÖDL, erklärt, dass viele Standorte zunächst stabil wirken, sich aber langfristig unter ihren Möglichkeiten entwickeln. Ursachen sind schwache Akquise, Abhängigkeiten von Einzelpersonen oder mangelnde Integration. Diese Entwicklungen lassen sich später nur schwer korrigieren. Die Konsequenz? Frühe Kompromisse führen zu langfristigen strukturellen Kosten.

◾️ Was erwarten interne Stakeholder und Kunden tatsächlich von einem neuen Standort?

Der Erwartungsfokus liegt nicht auf sofortigem Neugeschäft, sondern auf Integration. Christoph Hinz, Co-Head Transaction Services bei RÖDL, betont, dass frühes Wachstum häufig aus bestehenden Kundenbeziehungen und interner Zusammenarbeit entsteht. Partner erwarten Anschlussfähigkeit, nicht Isolation. Wenn diese fehlt, muss der Standort vollständig auf eigene Akquise setzen. Das erhöht den Druck und macht Wachstum deutlich volatiler.

◾️ Wie verändert der Teamaufbau das Führungs- und Operating Model?

Im Aufbau fehlen stabile Strukturen, daher greift klassische Steuerung nur begrenzt. Christoph Hinz, Co-Head Transaction Services bei RÖDL, beschreibt, dass Führung hierbei vor allem als Enabling funktioniert, um eine klare Richtung vorzugeben, Vertrauen zu schaffen und den Zugang zur Organisation zu ermöglichen. Zu viel Kontrolle verlangsamt Entscheidungen und schwächt Ownership. Die zentrale Abwägung liegt zwischen Kontrolle und Wirksamkeit. Wer zu stark steuert, reduziert die unternehmerische Dynamik vor Ort.

◾️ Welche strategischen Optionen haben Leader beim Standortaufbau: kaufen, aufbauen oder warten?

Grundsätzlich bestehen drei Optionen: ein Team einkaufen, organisch aufbauen oder bewusst warten. Christoph Hinz, Co-Head Transaction Services bei RÖDL, lehnt Teamzukäufe häufig ab, da kulturelle Integration schwer kontrollierbar ist. Organischer Aufbau dauert länger, schafft aber bessere Passung. Warten erhält optionality, bis die richtige Person verfügbar ist. Consulting-Leaders sollten beachten, dass Geschwindigkeit zu kaufen oft bedeutet, Integrationsrisiken mitzuerwerben.

◾️ Welche Führungsentscheidung ist nach dem Hiring am wichtigsten?

Nach der Besetzung entscheidet die Integration über den weiteren Verlauf. Christoph Hinz, Co-Head Transaction Services bei RÖDL, hebt hervor, dass die Führungsperson schnell im internen Netzwerk verankert werden muss. Das umfasst Beziehungen, Sichtbarkeit und Einbindung in bestehende Mandate. Gute Integration ermöglicht Zugang zu Geschäft. Ohne sie bleibt der Standort isoliert und wächst langsamer.

◾️ Woran sollte der Erfolg eines neuen Standorts in der frühen Phase gemessen werden?

Frühe Erfolgsmessung sollte nicht primär auf Umsatz basieren. Christoph Hinz, Co-Head Transaction Services bei RÖDL, verweist auf Indikatoren wie interne Projektbeteiligung, Cross-Selling und Geschwindigkeit im Teamaufbau. Umsatz kann kurzfristig täuschen, weil er auch isoliert entstehen kann. Entscheidend ist, wie Geschäft entsteht. Wenn Projekte ohne interne Einbindung gewonnen werden, fehlt die strukturelle Basis für nachhaltiges Wachstum.

Teamaufbau wirkt operativ, ist aber strukturell eine Sequenzierungsentscheidung, bei der die Reihenfolge das Ergebnis bestimmt. Nicht die Geschwindigkeit des Starts entscheidet, sondern die Disziplin bei der ersten Entscheidung. Wer hier nachgibt, schafft Probleme, die später kaum noch korrigierbar sind.

Wenn du die gesamte Folge mit Christoph Hinz hören möchtest, findest du sie im Podcast-Bereich.

Wenn du über zukünftige Einblicke und Neuigkeiten aus der Community auf dem Laufenden bleiben möchtest, kannst du hier den Newsletter abonnieren.

Für weitere Einblicke, wie Führungskräfte solche Herausforderungen meistern, folge unserer Community Page auf LinkedIn.